«Å spille hverandre gode» snakket Nils Arne Eggen om i sin tid som fotballtrener. Men å få andre til å prestere godt er også aktuelt i arbeidslivet.
Skal man klare å spille hverandre gode må man være ærlig og åpne med hverandre. Alle er enige om at det er viktig å få ærlige tilbakemeldinger, både ris og ros. Men det er ikke gitt at alle får dette til eller at alle gjør det. I min karriere har jeg sett gang på gang at fremfor å ta opp utfordringene direkte med den det gjelder så snakkes det bare rundt problemet til alle andre om personen. Dette er destruktivt og bidrar ikke til å spille hverandre gode.
Mange synes det er vanskelig å spre rundt seg med lovord og ros, og sist men ikke minst korrigeringer. I en hektisk hverdag er det lett å la være å si noe til den det gjelder, og bare la det skure og gå.
Det er viktig å få frem hva:
- Fungerer godt i samspillet oss imellom, og hva som er årsaken til det
- Hva som ikke fungerer godt
- Hva er suksessområdene for å bedre samspillet. Avklare gjensidige forventninger til hverandre
Alt som skjer på fotballbanen eller i arbeidslivet handler om samspill av fungerende enkeltindivider som sammen skal utgjøre en større verdi enn den enkelte kan prestere hver for seg.
Når ansatte presterer for dårlig over tid, har det negativ innvirkning på effektivitet, resultater, og engasjement i hele organisasjonen. Derfor er det avgjørende å ta tak tidlig.
Ansatte som leverer under evne over tid skaper frustrasjon og irritasjon hos kolleger, slik at det påvirker resultatene til hele teamet. Underprestering er dessuten tidkrevende for lederen som skal følge opp, og på sikt vil det påvirke organisasjonens kultur og engasjement negativ. Dette vil i neste omgang påvirke kunderelasjoner, servicenivå, salg, brukeropplevelser osv.
At ledere blir nødt til å bruke mesteparten av sin tid på de dårligste medarbeiderne går også ut over de som presterer godt, fordi de får mindre tid og oppfølging fra sin leder. Når en ansatt presterer for dårlig på jobb, er det derfor avgjørende å håndtere problemet før det rekker å utvikle seg. Det verste er når dette ikke har blitt tatt tak i og at man lar det skure og gå. For å fange opp endringer i prestasjonsnivå og adferd tidlig nok, er det viktig at lederen kjenner sine medarbeidere svært godt, vet hva de kan, hva de gjør og hvordan de har det.
En ting er sikkert; det blir i alle fall ikke bedre av at man venter med å gjøre noe med det. Ta derfor tak tidlig, finn de bakenforliggende årsakene til underpresteringen. Grunnene til at ansatte underpresterer kan være mange og sammensatte. Om det skyldes uklare- eller urealistiske forventinger, manglende opplæring, utydelige mål, eller om det er årsaker av mer personlig art som f.eks. samlivsbrudd, rusavhengighet eller psykiske lidelser, så skal lederne kunne fange opp dette og ta tak i det før det går for langt. Det er dette ledelse handler om.
Når en arbeidstakers prestasjoner begynner å svikte må du ha to tanker i hodet samtidig. Du skal gjøre alt for å få vedkommende til å lykkes, og du skal begynne å dokumentere det som skjer. Altfor ofte ser vi at ting ikke blir dokumentert men bare snakket om og at det ikke blir tatt tak i.
Det viktigste arbeidet gjøres i den daglige oppfølgingen av arbeidstakerne. Her kan du som leder ta tak og korrigere endret adferd. Ta de vanskelige samtalene tidlig, og ikke la dette skure og gå.
Sørg for at den ansatte har klar oppfatning av hva som forventes av vedkommende. Roller, ansvar og myndighet må være klart definert, og den ansatte må følges opp på målene som skal nås. Så er det viktig å bruke medarbeidersamtalen og andre samtaler med den ansatte fornuftig. Altfor ofte ser vi også at det ikke er avholdt medarbeidersamtale med medarbeiderne, noe som også skaper frustrasjon og kan bidra til underprestering.
For å kunne skape en prestasjonskultur i en hvilken som helst organisasjon, må man identifisere hvilke elementer i den helhetlige organisasjonskulturen som leder frem til og støtter opp om de målene, verdier, holdninger og normer som er der. En prestasjonskultur opptrer aldri i et vakuum, men spiller sammen med ledelse, interaksjon og de generelle relasjonene mellom de ansatte.
Graden av prestasjonskultur påvirkes også av tillitsnivået i organisasjonen, dvs. fra toppen til bunn og visa versa. Kulturen finnes i og mellom organisasjonens medlemmer. Om man bytter ledelse eller begynner å samarbeide bedre vil ikke det endre selve kulturen, men det kan endre måten kulturen fungerer på. Slik kan man gå fra en svak til en sterk prestasjonskultur.
Man må som regel gå helhetlig til verks skal man få til en sterkere prestasjonskultur. Man kan snakke mye om kultur, men man også se nærmere på andre egenskaper ved organisasjonen, som hvordan en har organisert seg, måten toppledelsen opptrer på, graden av åpenhet, samarbeidsrelasjoner og kommunikasjon.
De to viktigste nøkkelordene her er ledelse og fellesskap.
Man må ha en toppleder som viser vei og retning. Dernest må lederen følge opp arbeidstakerne sine, vedkommende må være tett på dem og tør å komme med både de positive og negative tilbakemeldingene. Her kommer også det med RAUS LEDELSE inn. Forskning viser at Rause ledere påvirker dessuten medarbeiderne til å bli rausere og mer støttende overfor hverandre, slik at de deler kompetanse og spiller hverandre gode. Rause ledere bruker makten til andres beste og til felles måloppnåelse. (https://www.bi.no/forskning/business-review/articles/2017/12/raus-ledelse/)
Det er viktig at lederen klarer å fremme en opplevelse av fellesskap. Man må få medarbeiderne til å engasjere seg, og finne mening i å jobbe for en felles målsetting. Altfor ofte ser vi at man ofte legger meste parten av dette ansvaret over på toppledelsen. Dette er selvsagt ikke korrekt, det er ikke bare toppledelsen som er ansvarlig for å skape en god prestasjonskultur. Som vanlige arbeidstakere har vi også et ansvar til dette. De fleste arbeidsplasser vil prestere bedre om arbeidstakerne jobber godt sammen. En toppleder kan gjøre mye for å få dette til, men det er også den enkeltes ansvar å bidra til å spille de andre gode, ikke bare tenke på egne prestasjoner. Det er viktig at medarbeidere får jobbe mest mulig med oppgaver de trives med, og som de har en mulighet til å mestre.
La ansatte få ta eierskap, og ikke bare få ansvaret. Skap et miljø hvor den enkelte selv gjerne styrer oppgavene i stor grad, uten at lederen detaljstyrer. La de ansatte få prøve seg, få lov til å erfare og eie prosessene i størst mulig grad, et miljø som heier frem engasjement og deltagelse, og hvor det å mislykkes også oppfattes som en del av læringen og ikke fremheves. Altfor ofte ser vi at det eneste som fremheves og som kommenteres er den enkeltes feil, fremfor å fremheve alt det som er positivt.
Dersom en organisasjon legger til rette for et miljø hvor læring, deling, initiativ og fellesskap fremmes som viktige verdier for organisasjonen, ligger forholdene til rette for at flere medarbeidere blomstrer i jobben sin, det er viktig at medarbeidere opplever mestring.
Som leder handler om at du må prøve å finne det beste i alle du har rundt deg og få dem med deg. Du må få alle med på laget!