Lederrollen i næringslivet er i stadig endring, og det er på ingen måte en popularitetskonkurranse. Det handler om å kunne stå i nedbemanninger, endringer og en stor grad av usikkerhet.
«Du må stille krav til deg selv og din egen integritet før du kan stille krav til andre. Det handler om å ta seg sjøl i nakken og etterleve ganske elementære prinsipper» Robert Mood.
Integritet er viktig i alle aspekter i livet, men særlig i omstillingsprosesser er dette viktig. Det er en forutsetning at gode ledere kjenner seg selv og hvordan deres oppførsel påvirker arbeidsmiljøet. En kan ikke være en god leder uten å ha godt utviklet empati, ei heller for mye empati, da dette kan også komme i konflikt med gjennomføringskraften en trenger. En må forstå hvordan en som leder påvirker en organisasjon og menneskene som jobber for en.
Ofte ser vi ledere blir usikker når bransjen «plutselig» tar en ny vending. Da handler det om at en leder er trygg i seg selv og har selvinnsikt. I 2005 til 2008 var jeg med i prosessen av omstillingen av Orkla Media Distribusjon med konsolidering av 7 distribusjonsselskap med 1500 ansatte til en enhet. Da opplevde man stor konkurranse fra Posten og den gang NorPost, som gjorde at avisenes distribusjonsselskap måtte finne en bedre måte å drifte avis- og reklame distribusjonen på. I årene 2008 til 2011 ledet jeg prosjektkontoret for omstillingen av Lindorff Accounting. Da hadde konsernet i et par år drevet med tosifrede millionunderskudd. Bransjen hadde endret seg ved at flere større og internasjonale BPO leverandører (Business Process Outsourcing – BPO) hadde inntatt det norske markedet for leveranser av regnskap, lønn og it. Ergo måtte det kraftig lut til og dessverre i underkant av 100 ansatte måtte gå i en massenedbemannings prosess i konsernet.
Det vi ofte ser er at mange ledere som har vært gode historisk, dvs. gode til å drifte på det jevne under stabile rammer får utfordringer når markedet snur eller det kommer endrede rammevilkår. Ikke rent sjeldent ser vi at de som har vært gode historisk sliter i nye usikre tider, da klarer verken lederen eller organisasjonen å snu seg raskt nok. Om en leder ikke har forstått det før, må han eller hun fort ta inn over seg at ledelse ikke er noen popularitetskonkurranse. Som leder må man da ha en robusthet og kunne stå i usikkerhet og lede organisasjonen gjennom brottsjø og ta avgjørelser som ofte er upopulære. En leders ansvar er først og fremst å ivareta helheten og sikre konkurransekraft og arbeidsplasser over tid.
I 1996- 1999 var jeg butikksjef i det som den gangen het Forbrukersamvirket Øst BA ofte forkortet til bare FSØ, da drev jeg den første storkiosken til daværende NKL i dag Coop sitt kioskkonsept STRAX. Konseptet ble avviklet og jeg satt da som en ung leder. Da er det krevende å skulle være en god leder for sine medarbeidere samtidig som en skal klare å ta vare på seg selv. Vi var en Storkiosk med tre skift og 12 ansatte med stort og smått åpent 7 dager i uken. Men jeg måtte bestemme meg raskt for at jeg måtte være sterk og stå i det. Det ble som en slags indre kamp, på den ene siden skal man oppretteholde motivasjonen til de ansatte og drifte den siste tiden, på den annen side vet man at en selv er uten jobb.
Så hvordan klarer man noe slikt? Det var da viktig at jeg ikke ble med i hylekoret om hvor forferdelig dette var, konseptet til NKL var ikke drivverdig og det var vel ett sted mellom 30 og 40 kiosker som ble nedlagt over hele landet. Så vi var ikke de eneste som ble nedlagt. Som butikksjef og leder for vår lille virksomhet måtte jeg bidra til å ikke gjøre ting verre enn det var. Jeg fokuserte på at vi måtte prøve å gjøre så godt vi kunne. Jeg måtte ivareta de jeg hadde personalansvar for i kiosken og hjelpe til med å finne nye muligheter for de i NKL systemet. Noen fikk vi flyttet til andre butikker mens andre dessverre ble uten jobb. For å klare det måtte jeg distansere meg fra det som var fokus der og da. Det er viktig å se nye løsninger og muligheter og ikke være redd for å be om hjelp når man står i utfordrende prosesser. Det blir liksom en indre kamp med seg selv, hvor en må fortsette å lede virksomheten på en god måte samtidig som en selv vet at man er uten jobb. Ofte er det slik når en sitter som mellomleder, så er man konstant mellom barken og veden. En får da dessverre den utakknemlige oppgaven å viderebringe avgjørelsene fra ledelsen til den som blir nedbemannet og oppsagt.
Nedbemanninger er krevende prosesser, ofte når man nedbemanner i produksjonen som vi gjorde i Lindorff Accounting får dette også ringvirkninger til andre deler av organisasjonen. For å beherske slike situasjoner på en god måte, er det viktig å fokusere på sak, og formålet at enten går hele selskapet konkurs ellers så må man nedjustere seg i enhold til hva som er økonomisk forsvarlig drift. I slike prosesser er kommunikasjon Alfa og Omega. Det handler om å få medarbeiderne og organisasjonen til å forstå at det ikke er DEG som enkelt individ som er årsaken til at selskapet gjør som de gjør, men at det er tiltak som må til for å redde bedriften som helhet. Da er det avgjørende med en ÅPEN og GOD DIALOG med de tillitsvalgte så tidlig som mulig for å gjøre nedbemanningsprosessene så gode som mulig.
Det som jeg ofte synes er tøffest som leder er å si opp ansatte som gjerne er nyetablerte, som sitter med både studielån, og store huslån og kanskje akkurat fått familie forøkelse. Dette gjør noe med meg både som leder og sist men ikke minst som medmenneske. Da tenker jeg at det handler om å være åpen og ærlig med medarbeiderne sine, og få folk til å forstå situasjonen.
I slike store nedbemanningsprosesser handler det om å ikke glemme mennesket i situasjonen. Det handler om å kunne sette seg inn i andre menneskers situasjon og den fortvilelsen de opplever. Likevel må man på et tidspunkt løfte bort det menneskelige og se på selve saken og hvorfor det er nødvendig med nedskjæringer. Derfor handler det om å få medarbeidere og organisasjonen å forstå at vi gjør nedbemanninger for å sikre en forsvarlig drift av selskapet og unngå konkurs.
Den eneste måten man kan få til gode prosessesser ved nedbemanning er å ha en god dialog med de tillitsvalgte tidlig, før prosessen settes i gang. Det å ha åpne prosesser, slik at de ansatte vet hva som foregår, er viktig.
Som om det ikke er nok med at man skal lede en krevende nedbemanningsprosess må en ofte også bygge opp ny kompetanse i andre deler av selskapet. Dette er en utrolig krevende prosess å forklare viktigheten av å bygge opp kompetanse i andre deler av en virksomhet, samtidig som andre deler av virksomheten er midt inne i store krevende nedbemanningsprosesser. Det er viktig å være ryddig i slike prosesser. Det handler om mennesker, så man må opptre med omtanke for de som må gå. Alt som påvirker et enkeltmenneske er vanskelig. Derfor er det viktig å gå inn i prosessen som en god kollega og medmenneske.
Ting endrer seg raskere enn før, ofte er det store ytre faktorer som endrer seg som man kanskje ikke har påvirkning på. Dette stiller også enda større krav til omstillingstakt og kompetanse hos en toppleder og en er tvunget til å tenke nytt hele tiden. Gjør man ikke det, kan man fort havne i vedvarende krevende situasjoner.
Det handler om å tørre å ta grep for fremtiden, for å sikre vekst. Ledere og selskaper må følge med på markedsutviklingen. En gang størst alltid størst er en utopi, og verden er full av store konsern som ikke fulgte med i markedsutviklingen og som er bort i dag. Vi kan nevne noen Kodak, Nokia, WorldCom, Tanberg Radiofabrikk etc. Man må rett og slett søke og bygge kompetanse for å tilpasse seg den nye hverdagen, og man er nødt til å følge med hele tiden. Man må bygge en sterk kultur for endring, innovasjon og nysgjerrighet. Å stikke hodet i sanden å utsette avgjørelser er den sikre vei til å ikke overleve morgendagens utvikling. Og ofte må man gjøre store grep fordi man ikke har klart å tilpasse organisasjonen underveis.
Igjen handler det om viktigheten av å kommunisere at grunnen til nedjusteringene ofte handler om at man er nødt til å ta grep for å trygge arbeidsplasser.