Forskning har de siste 30 årene vist at 70% av alle endringer feiler, og at forventet gevinster uteblir.
For å kunne oppnå gevinstrealisering i en digital transformasjon må man forstå hva som ligger i begrepet gevinstrealisering.
De siste 18 årene har jeg jeg jobbet som en transformasjonsleder og vært vitne til at både offentlige og private virksomheter sliter med å oppnå forventet gevinstrealisering ved en digitaltransformasjon. Fra mitt ståsted handler det om at for mange virksomheter ikke forstår eller kjenner sitt formål med et digitaliseringsprosjekt. Derav mangler ofte mange virksomheter tydelige målsetninger med sine digitaliseringsprosjekter.
Dette er kanskje også en av hovedgrunnene til at hele 70% av alle digitale transformasjoner feiler og hvor forventet gevinstrealisering uteblir. Uten at virksomheter forstår hvilke kapabiliteter som må være på plass for nettopp å kunne håndtere kompleksiteten som ligger i en digitaltransformasjon vil ofte forventet gevinstrealisering utebli.
I dag er endringsledelse full av mange teorier som ikke støttes. Million-dollar-spørsmålet er hvorfor næringslivet ikke i større grad søker etter evidensbasert forskning og beste praksis når det gjelder endrings- og transformasjonsledelse?
I min tid innen spesialisthelsetjenesten i Norge, både som administrerende direktør og som styreleder i Virke Helse, introduserte vi et nytt konsept, Tverrfaglig Spesialisert Rehabilitering. Det handlet om tverrfaglig spesialisert behandling til beste for pasientene, som var basert på evidensbasert forskning og beste praksis hvor helsepersonell er fleksible og jobber tverrfaglig.
Gjennom tverrfaglig spesialisert rehabilitering i helsesektoren forble virksomhetene svært fleksible gjennom at virksomheten evnet å trekke ut det beste av en virksomhet på tvers av ulike fagprofesjoner. Beste praksis er ikke en spesifikk praksis i seg selv, men snarere et nivå av enighet om forskningsbasert kunnskap og en integrerende prosess for å bygge inn denne kunnskapen i organisering og levering av helsetjenester. Beste praksis krever at virksomhetens medarbeidere er fleksible og at man evner å harmonisere og standardisere en arbeidsprosess. På lik linje med tverrfaglig spesialisert rehabilitering.
Det er nettopp gjennom å forstå hvilke kapabiliteter som må som må være på plass, sist, men ikke minst forståelsen av den digitale kompleksiteten som ligger i gevinstrealisering en virksomhet kan evne å kunne hente ut gevinster gjennom digitalisering.
En av de viktigste kapabilitetene er virksomhetens intellektuelle kapital. Dermed vil det være viktig å få om bord medarbeiderne på den digitale reisen som ligger foran virksomheten for at de skal kunne forstå konseptet med gevinstrealisering. Det er to vesentlige definisjoner som det er viktig å forstå forskjellen på:
Hva er en gevinst?
En gevinst er oppnåelse av de planlagte besparelsene en forventer å oppnå ved å gjennomføre et endringsprosjekt.
Hva er gevinstrealisering?
Gevinstrealisering er selve prosessen hvor det planlegges, organiseres og analyseres for hva som skal hentes ut av forventede og eventuelle ikke-forventede gevinster i et digitaliseringsprosjekt.
Skal en virksomhet evne og lykkes med gevinstrealisering må virksomhetens medarbeidere forstå forskjellen på et resultat- og effektmål. Manglende kunnskap innenfor nevnte begreper bidrar til at man ikke klarer å hente ut de forventende gevinster i et prosjekt.
Som tidligere direktør for Project Management Office (PMO) i ulike virksomheter, som har oppnådd gevinstrealisering i digitaliseringsprosjekter, har jeg observert at mange prosjektledere først og fremst har søkelys på å levere sitt prosjekt innenfor avtalt tid og kostnadsramme til et avtalt omfang. Dermed fokuserer en på selve leveransen som et resultatmål fremfor hva ny løsning skal gi av gevinster.
Dette resulterer ofte i at prosjektet ikke klarer å hente ut de effekter man hadde forutsatt ved investeringen i ny teknologi. Jeg har sett altfor mange prosjekter som aldri burde ha vært gjennomført. Flere prosjekter burde ha blitt terminert tidligere, eller justert mens det fremdeles lå an til å gi en gevinsteffekt. Det er nemlig fullt mulig å ferdigstille et prosjekt til planlagt tid, kost og kvalitet, men likevel ikke oppnå gevinstrealiseringen i etterkant av prosjektet. Prosjektet kan omtales som vellykket nettopp fordi man leverte på rammene for tid, kostnad og kvalitet, men hvilken verdi har prosjektet tilført virksomheten dersom gevinstrealiseringen uteblir?
Digitalisering handler om å øke effektiviteten med bruk av lavere innsatsfaktor enn tidligere til en høyere kvalitet.
Her kommer forskjellen på en teknisk- og en strategisk prosjektleder. I et nøtteskall er teknisk “å gjøre ting riktig”, mens strategisk er “å gjøre de riktige tingene”. Målsettingen i et hvert digitaliseringsprosjekt er gevinstrealisering og intet annet. Digitalisering handler om å øke effektiviteten med bruk av lavere innsatsfaktor enn tidligere til en høyere kvalitet. Gevinstrealisering er noe som krever systematisk oppfølging gjennom hele prosjektets livsløp. Vi snakker her om aktiviteter som gjennomføres for å sikre oppnåelse av ROI (Retur On Investment).
Gevinstoppnåelse handler om:
- Unngåtte kostnader
- Redusere antall arbeidstransaksjoner som utføres
- Bruk av lavere innsatsfaktor og ressursbruk på samme arbeidstransaksjoner
- Reforhandle leie-/avtaler med leverandører
- Spart tid
- Redusere og standardisere antall arbeidstransaksjoner som utføres
- Bruke mindre tid på samme transaksjoner som betyr at morgendagens arbeidsprosesser er harmonisert med morgendagens arbeidsoppgaver.
- Økt kvalitet
- Resultatindikatorer
- Kvalitetsgevinster skal på samme måte som unngåtte kostnader og spart tid ha resultatindikatorer som følges opp over tid.
Gevinstrealisering skjer gjennom:
- Tydelig Prosjektmandat
- Konkret bestilling på hva som skal leveres og hva som er målet med prosjektet. Altså resultat- og effektmål.
- Prosjektteamet må forstå og vite hva prosjektet skal både levere av resultatmål og hva prosjektets leveranse skal føre til av effektmål og gevinstrealisering.
Gevinstkartlegging
- Del 1 i gevinstrealisering handler om å lage en oversikt og vurdering av gevinster:
- Identifisere og definere gevinster
- Beregne gevinster
- Vurdere gevinster mot kostnader
Gevinstplanlegging
- Del 2 i gevinstrealisering handler om å lage en gevinstplan;
- Utarbeide gevinstrealiseringstiltak
- Etablere oppfølgingsstrukturer
- Tildele roller og ansvar
- Endringsledelse
Gevinstoppfølging
- Del 3 i gevinstrealisering handler om å måle og følge opp gevinster som prosjektet oppnår;
- Måle gevinster
- Feire resultater og fange opp avvik
- Iverksette korrigerende tiltak
Suksessfaktorer for vellykket gevinstrealisering
- Ansvaret for gevinstrealisering ligger til enhver tid hos toppledelsen og IKKE hos prosjektet, som man ofte kan få inntrykk av. Toppledelsen må være sitt ansvar bevisst, og ta eierskap til at virksomheten klarer å identifisere forventede gevinster tidlig, og hvilke forutsetninger som må oppfylles for at gevinstene skal bli realisert.
- Dette ansvaret er IKKE noe som kan overlates til prosjektet, dette må eies av toppledelsen. Toppledelsen må erkjenne at gevinstene ikke blir realiserte av seg selv, og at det derfor må allokeres nok ressurser fra toppledelsen til arbeidet med gevinstrealisering oppnås. I tillegg bør man sørge for at man har en prosjektleder som også innehar strategisk kompetanse og ikke bare den tekniske. Dette for å sikre at gevinstrealiseringen oppnås gjennom hele livsløpsfasen til prosjektet.