Som toppleder er en av de største utfordringene å bygge en fungerende ledergruppe. Her snakker jeg erfaringsmessig fra ulike caser jeg har vært inne i som strategisk rådgiver. Sist men ikke minst egenerfart erfaring gjennom nærmere ti år som adm. dir i tre ulike selskaper og bransjer.
Erfaringsmessig er det utfordrende å få en ledergruppe til å fungere som et høyprestasjonsteam hvor teamet skal spille adm. dir god.
For ett år siden hadde jeg en lengre samtale med en toppleder som hadde gått fra å være salg- og markedsdirektør til å bli administrerende direktør i samme organisasjon. Nå slet han med samspillet i sin ledergruppe. Noe som ikke er så rart, han går fra å være en sidestilt kollega til å skal lede den gruppen han før var mening medlem av.
Som toppleder er en av de største oppgavene dine å bygge opp et velfungerende team rundt deg. Det hjelper lite om du har ett team av gode enkeltindivider. Det er viktig at hvert enkelt medlem av en ledergruppe forstår sine forutsetninger om hvorfor de er i ledergruppen. Altfor ofte ser vi at medlemmene tror de er en del av ledergruppen fordi de skal forsvare sitt område, når dette skjer får vi en dysfunksjonell ledergruppe. En ledergruppe er som et helst annet produksjonsmiljø hvor det skal skapes merverdi. Dette betyr at summen av hvert enkelt medlem skal overgå summen av det som produseres samlet sett og som skaper en merverdi for selskapet.
Tenk over dette neste gang du går inn i ledermøtet, bidrar du til å skape merverdi og spille din leder og teamet i særdeleshet bedre? Eller er du en som bare sloss for dine synspunkter og glemmer de overordnede målsettinger og strategier?
Skal du som toppleder klare å skape et godt og resultatskapende lederteam må du ha mangfold i kompetanse, erfaring, kjønn, personlighet og tenkemåte. Dine ledere skal bringe ulike perspektiver til bords og utfylle hverandre og sist men ikke minst spille deg som toppleder bedre! Jeg ønsker ikke å omgi meg med JA mennesker. Flere av de tingene som jeg i utgangspunktet tenkte var genialt, trenger ikke være like genialt når man har diskutert de ulike scenarier gjennom.
Ledergruppedynamikken kommer ikke av seg selv, den må det jobbes aktivt med over tid. Den viktigste jobben som toppleder er at du sørger for å ha rett team rundt deg. Det kan være krevende å skulle bytte ut noen av dine ledere. Dette betyr ofte å bytte ut medarbeidere som du har bygd opp gode og sterke relasjoner til over tid. Det er derfor viktig at alle forstår at det å sitte som toppleder enten det er som medlem av en ledergruppen eller du er organisasjonenes øverste leder, så er dette ikke til evig tid. Mantraet «en gang sjef, alltid sjef» tilhører fortiden. Posisjonen som toppleder er kun til låns. Selv har jeg skiftet mellom toppleder stillinger og faglederstillinger flere ganger, og det er ikke slik at når jeg trer av som toppleder eller går ut av en ledergrupper at jeg ser på det som noe nederlag. Alt til sin tid. Min identitet og trygghet ligger ikke om jeg er en toppleder, sitter i en ledergruppe eller sitter som fagleder, eller som rådgiver. Min identitet ligger i hvem jeg er som person og hva jeg bidrar med faglig, ikke hvilken tittel eller stilling jeg har. Gjennom hele min karriere har jeg mer eller mindre skiftet annenhver gang mellom å være leder og fagperson.
Samfunnet endrer seg raskere og raskere og teknologisk så har vi en eksponential utvikling. Når endringer skjer så raskt som det gjør i dag handler det om å ha en ledergruppe som er i forkant av utviklingen. Derfor er det viktig å forstå at når endringer skjer i toppledelsen, er det ikke alltid fordi noen ikke har levert eller gjort en god nok jobb, men fordi dagens utfordringer er annerledes enn de vi vil møte i morgen. Vi lever ikke i en statisk verden og lederne må endre seg i takt med endringer som skjer rundt en – og ledergruppen MÅ ligge i forkant.
Jeg ser på ledergruppen som en støttefunksjon som skal bidra til å skape merverdi for de som mottar tjenester fra ledergruppen. En ledergruppe skal bidra til en klar positiv forskjell for verdiskaping i organisasjonen og for individene i gruppa.
Derfor må man som øverste toppleder jevnlig vurdere om man har det riktige teamet for fremtidens utfordringer!