I følge forskning ved Harvard Research viser forskning at de ansatte trenger 6: 1 positive tilbakemeldinger for å utføre sitt beste. Ifølge studien trenger den gjennomsnittlige medarbeider ideelt 6 tilbakemeldinger for hver negativ vurdering mottatt. Erfaringsmessig er et svært få ledere som forstår denne tommelfingerregelen.
Ingen liker negative tilbakemeldinger. 65% av medarbeiderne sier at deres beste arbeidsmotorer er trening og karrieremuligheter. Så, de gode nyhetene er de fleste dine ansatte er ivrige etter å lære! En skulle kunne anta at ansatte som er mest ‘læringsorienterte’, også vil være mest åpne for å motta negativ tilbakemelding, som et utviklingsverktøy. Dette er imidlertid ikke tilfelle! Forskning viser at selv ‘læringsorientert’, ansatte svarer negativt på negativ kritikk.
Å forstå hvordan tilbakemeldingen påvirker ansatte er et viktig skritt i å forbedre kommunikasjonen og utforme vellykket opplæring. Ikke bare fortell folk hva de gjør feil, gi dem verktøyene for å forbedre!
Å fokusere på svakheter hos dine ansatte bidrar til laver engasjement. Som leder velger jeg heller å fokusere på det positive mine medarbeidere gjør fremfor å fremheve de små feil og bagateller som de måtte gjøre. Jeg velger å fokusere på hva som er mine medarbeideres styrker og oppmuntrer dem til å fokusere på de tingene. I hele min karriere på 22 år har jeg hatt to gode sjefer. Den ene var Lars Anderberg, visekonsernsjef i Lindorff Accounting konsernet og den andre var Jan Erik Zernichow, teknisk direktør i Sønnico. Dette var ledere som fokuserte på det jeg var god på og som bidro til at jeg både utviklet meg faglig og menneskelig som leder. Vi kunne alltid være uenig og ha ulikt syn på ting, det lå en trygget og en ramme for å ikke være ening, uten at man frykten noe negative tilbake meldinger. Min tid i Lindorff og Sønnico konsernet var en tid hvor jeg lærte mye og fikk utvikle meg. Dette var også i den tiden jeg både fullførte min MBA og min PhD. Gode ledere vokser ikke på trær, og ideelt sett burde man heller velge hvilken sjef man vil jobbe for enn hvilke selskap man skal jobbe for.
La oss gå tilbake til temaet, vi snakker ikke om å kutte ut all konstruktiv tilbakemeldinger, men det handler om å flytte fokuset på de ansattes styrker.
Tilbakemelding er avgjørende for målrettingen. Informasjon om vellykkede og mislykkede handlinger tillater enkeltpersoner til å justere og rette deres innsats for å matche utfordringen de står overfor.
Flere motivasjonsteorier og psykologer fremhever at positiv tilbakemelding er mer effektiv for å motivere målrettet forfølgelse enn negativ tilbakemelding fordi det øker utfallet forventning til målet. Negativ tilbakemelding undergraver derimot folks tillit til deres evne til å forfølge sine mål og deres forventninger til suksess.
Det er lett å blande ros, tilbakemelding og anerkjennelse til en flytende suppe slik at kraften i de ulike metodene vannes ut. Mange ledere er heller ikke bevisst på hvor viktige disse verktøyene er for å oppnå god ledelse og motivasjon.
Anerkjennelse
Har du noen gang tenkt på hvem eller hva mennesker jobber for? Kjenner du noen som er i stand til å jobbe for en bygning, en merkevare eller et selskap – uten gode mennesker i?
Kjenner du noen som klarer å jobbe, for at andre skal få status av det de gjør eller oppnå egne fordeler av det? I kortere perioder ja, men ikke over lengre tid. Jeg har gjort meg en viktig erfaring som leder i over 22 år i både Norge, Sverige og Litauen. Mennesker jobber for andre mennesker – ikke for maskiner eller noe annet dødt, heller ikke bare for tall eller resultater.
Mennesker jobber for andre menneskers gunst, aksept og tilbakemelding. Det er svært viktig å føle at man blir sosialt akseptert og likt på jobben – for den du er og ikke bare for hva slags jobb du gjør. Det betyr at de andre på arbeidsplassen din må kjenne deg – litt i alle fall. Som leder må du derfor tenke på at man må bli litt kjent med hverandre, finne noe felles man er opptatt av i en sosial sammenheng også. Som leder må du tenke på at det må være noe moro på arbeidsplassen og at man må skape et miljø hvor man blir kjent med hverandre og ikke minst blir trygg på hverandre. I min tid i Lindorff og Sønnico var det rom for å bli trygge på hverandre. Jeg vet i dag om ansatte hver gange sjefen ringer eller sender mail, eller sms så er hjertet i halsen, hva galt har jeg gjort nå. Uansett hvor mye dumt man kan gjøre eller hvor mange feil som skjer, så må man vite at man ikke blir ekskludert sosialt. Husk at det er lederens jobb å gi tilbakemelding, sette grenser, følge opp, gjøre nødvendige endringer og eventuelt sørge for opplæring dersom det er nødvendig. Man må ha trygghet for at de ansatte skal trives og jobbe ekstra for bedriften.
Håndtering av feil
En av mine slagord er: det er lov å gjøre feil, og dersom du ikke gjøres feil, så gjør man generelt for lite. Da er det kanskje noe å gå på, kanskje man kan man jobber mer. Det er som i friidrett: hvis du skal sette ny rekord på 60 meteren må du trene og trene på å komme deg ut av startblokka i det det smeller. De hundre delssekundene du taper ut av startblokka klarerer du aldri å ta igjen senere. Skal du vinne så må du trene, feile og lære av feilene- helt til det sitter – på riktig måte og komme seg ut av startblokka. Jeg har ikke hørt om noen trener som reagerer negativt på at en utøver jobber med sine feil, er bevisste på de og nettopp får hjelp til å bli bedre. For å få frem de gode ideene må vi leve med noen dårlige. Vi må fokuserer på hvordan vi håndterer feil og det må skapes rom for å gjøre feil.
For meg handler det om å skape gode følelser hos andre mennesker jeg leder
Når vi snakker om anerkjennelse, så snakker vi om å skape en god følelse hos andre.
De som jobber sammen med meg eller for deg skal ha en god følelse inne i seg om at de er bra og viktig som personer i bedriften, og ikke bare viktig for den jobber de utfører. Det er motiverende lederskap, det koster ikke så mye penger heller, men det krever bevissthet og organisering fra lederen selv. Det betyr ikke at du selv trenger å utføre selve organiseringen, men du som leder må sette det igang og delta.
Det viktigste er at du som leder tør å vise at du bryr deg om folkene dine. Er du leder av en gruppe, må tørre å by på deg selv. Vise dine stryker og sist men ikke minst svake sider. Hvor ofte hører vi ikke om at ledere bør holde avstand til sine medarbeidere? Det er gammel dags ledelse som tilhører fortiden.
Man anerkjenner altså personene og ikke jobben de gjør. Dette gjøres ved å se og bekrefte personene uavhengig av hva slags jobb de gjør. Dette gjelder også for de som presterer best. Alle trenger å være en del av et fellesskap og ha sin sosiale rolle på en arbeidsplass. Så du anerkjenner medarbeiderne sosialt både individuelt og i gruppe som en viktig del av den langsiktige motivasjonen.
Tilbakemelding
Tilbakemelding er noe annet. Tilbakemelding gir man på prestasjon, kommunikasjon eller handlinger. Tilbakemelding er verktøy man bruker mens man er underveis mot målet.
Tilbakemelding gis kun for å hjelpe mottaker til å utføre jobben sin bedre. Straff og irettesettelser er ikke tilbakemelding. Du som gir tilbakemelding må ville mottakeren vel. Et godt kontrollspørsmål kan være: Sier du dette for å hjelpe meg eller såre meg?
Tilbakemeldingen bør helst gjøres muntlig, husk at det som oftest er en korrigering, den bør ikke misforståes, bør være lett og det skal glemmes det øyeblikket korrigering har funnet sted. Den skal gjøres i dialog med den du skal gi tilbakemelding til – toveis dialog – man diskuterer.
Tilbakemelding gis personlig
Tilbakemelding skal gis personlig – en-til-en. Formen og innholdet bør være slik at mottaker har mulighet til å forholde seg til det å gjøre noe med det. Tilbakemelding er ikke bare korrigering, det er også et signal om at vedkommende er på riktig vei og gjør ting bra og blir sett. Tilbakemeldingen skal tilpasses den enkelte person den skal passe til personen og relasjonen du har med vedkommende.
Ikke bare ledere skal gi tilbakemelding
Tilbakemelding skal finne sted både fra leder til medarbeider, fra medarbeider til leder, fra medarbeider til medarbeider og fra leder til leder. Jeg vet om noen bedrifter hvor man bare gir tilbakemelding dersom noe skal korrigeres. Med andre ord: Dersom du ikke hører noe, så er alt bra! Vi har medarbeidersamtale en gang i året og da gjelder det å fylle ut skjemaet riktig! Det er det samme som å si til kjæresten din at du har sagt en gang at jeg er glad i deg. Og det gjelder fortsatt, dersom det skulle endre seg, skal jeg si fra.
Alle vil bli sett
Man trenger å vite at noen ser deg og hva du gjør. Alle blomster trenger vann og lys for å vokse. Tilbakemelding er vann og lys for både medarbeidere og ledere. Som leder bør du organisere og strukturere opp et forutsigbart tilbakemeldingssystem som gjør at du som leder og de ansatte vet hvordan og når de blir sett. I tillegg vil de ansatte også ha et system hvor de kan gi tilbakemelding underveis i prosesser. Lag et system som gjør at du som leder også blir sett.
Hvordan gi tilbakemelding i praksis
Det første man skal bekrefte og anerkjenne er personen, så kommer tilbakemeldingen eller saken det dreier seg om, og tilslutt skal du bekrefte personen igjen. Dette er en god huskeregel alle kan lære seg.
Ros gis kun for å motivere og inspirere den eller de som har oppnådd noe man på forhånd har satt som et mål. Ros gis på prestasjon og oppnådde mål. Ros kan også være en del av den løpende tilbakemeldingen underveis mot et mål, da er den som oftest muntlig og glemmes fort. Ros skal i hovedsak bare glede personen og bekrefte et godt resultat. Ros bekreftes også gjerne i premier, gaver eller lønn/bonus.
Ros har størst verdi når den gis i plenum – dersom det passer mottakers personlighet og ønsker. Ros bør også dokumenteres skriftlig. Da virker den ekstra godt. De kan for eksempel dokumenteres sammen med oppnåelse av mål. Den skal også kommuniseres ut til alle for å synliggjøre milepæler eller viktige målsetninger.