I krevede tider handler det om å kunne stå i usikkerhet og i uvisse noe som krever sin kvinne og mann. Rollen som leder er mer krevende enn noen gang, det er helt klart høye forventninger til hva man skal levere som leder. Før var det kontroll og oppfølging viktigst, i dag må du som leder i tillegg være inkluderende og gi av seg selv. Som om det ikke er nok at det er krevende å være leder i seg selv, så krever det ekstra å være leder i store endrings- og omstillingsprosesser.
Det handler om å kunne håndtere en balanse mellom kaos og orden. I krevende tider handler det om å planlegge mindre, og parere bedre. Det er i dette spenningsfeltet endringskraft skapes. Som en følge av dette, må man holde flere typer endringsprosesser i gang samtidig. På den ene siden må man sørge for at kjernevirksomheten utvikler seg på en lønnsom og konkurransedyktig. På den andre siden må man ha fokus på omorienteringsprosessen, dvs. hva man skal leve av i framtiden.
For å lede en endringsprosess må vi klare å sette riktig fokus, formulere en visjon, kommunisere denne og skape tilstrekkelig krisefølelse til at endringsprosessen kan gjennomføres. Som ledere må vi også ha utholdenhet til å stå løpet ut.
Endringer gjør vondt, og “alt var bedre før!” Her om dagen hørte jeg et uttrykk; «Endringer er akkumulerte handlinger som ikke har blitt tatt tak i tidligere», det ligger mye sannhet i dette uttrykket. Ergo hadde man gjort de endringene som man burde ha gjort tidligere så var det nok kanskje ikke noe bedre før. Endringer og tøffe omstillinger er ofte nødvendig for å snu økonomisk minus til pluss, og det er alltid krevende for en organisasjon, ledelsen og sist men ikke minst for de berørte.
Det å være leder krever at man klarer å stå i det usikre med rak rygg og ikke la dette smitte på de ansatte. Ja, det er krevende men det er fullt mulig. Så dette koker ned til om en som leder klarer å stå i dette og vil være med på de endringene som må til for å redde skuta.
Som ledere må vi ofte måttet ta vanskelige og upopulære valg på den annen side er det å være leder heller ingen popularitetskonkurranse. Som med alt ellers i livet så får alle valg konsekvenser, det samme gjør de valg en tar som leder. Følger av en konsekvens kan være at medarbeidere blir nedbemannet og eller omplassert. Ofte handler det om at noen får hverdagen sin totalt snudd på hodet uten at de har bedt om det.
I mitt mandat som toppleder er ansvaret først og fremst å sikre en god og forsvarlig økonomi i selskapet jeg leder. Samt å sikre arbeidsplasser over tid blir ivaretatt. På tross av at jeg har ledet flere større krevende omstillinger er det like fullt humankapitalen og det mellommenneskelige jeg brenner for. Personlig tror jeg ikke man kan være en god leder uten å forstå mellom menneskelige relasjoner og dets betydning for et selskap, og eller en organisasjon.
Det berører meg som menneske og som toppleder hver eneste gang når jeg må kjøre en nedbemannings prosess. Da er det viktig at vi som ledere gir rom til at mennesker kan reagere, over-reagere og eller bli følelsesmessige. Det er enkelt individer som blir personlig berørt i en nedbemanningsprosess. Da må de som blir berørt få lov til å la sin frustrasjon løpe ut. Deres følelser er konsekvens av valg som de ikke selv har hatt. Derfor fortjener de også mer rom til å reagere enten det er gjennom sinne, sorg eller utblåsninger i ren frustrasjon. Det skal være lov å være skuffa når ting ikke går som man hadde håpet. Det skal være lov å bli forbanna, og det å slenge med en dør, eller skrike om du blir nedbemannet.
I arbeidslivet har jeg selv både blitt nedbemannet, og jeg nedbemannet medarbeidere.
Det er to tøffe situasjoner begge to, men den ene berører meg rent privat, og den andre kan gjøre meg trist fordi jeg har empati og medfølelse med den som kuttes. Personlig tror jeg at det er viktig for en toppleder å ha erfaring med både å bli nedbemannet, og det å bli arbeidsledig. Uten å ha erfart dette selv tror jeg man kan miste en dimensjon hva dette virkelig betyr for de som blir berørt. Derfor berører det meg personlig når jeg må nedbemanne organisasjoner og gi mennesker oppsigelse.
Det handler om å få medarbeiderne og organisasjonen til å forstå at det ikke er DEG som enkelt individ som er årsaken til at selskapet gjør som de gjør, men at det er tiltak som må til for å redde bedriften som helhet.
Det er så lett å glemme mennesket i situasjonen, men for meg handler det om å kunne sette seg inn i andre menneskers situasjon og den fortvilelsen de opplever, da jeg selv har opplevd dette selv og det å gå ut i arbeidsledighet. Likevel må man på et tidspunkt løfte bort det menneskelige og se på selve saken og hvorfor det er nødvendig med nedskjæringer. Derfor handler det om å få medarbeidere og organisasjonen å forstå at vi gjør nedbemanninger for å sikre en forsvarlig drift av selskapet og unngå konkurs. Alt som påvirker et enkeltmenneske er vanskelig. Derfor er det viktig å gå inn i prosessen som en god kollega og ett medmenneske. Igjen handler det om viktigheten av å kommunisere at grunnen til nedjusteringene ofte handler om at man er nødt til å ta grep for å trygge arbeidsplasser i fremtiden.