Det å bli en god leder krever mye tid, engasjement, kunnskap og arbeid, også med egen personlighet. Lederen må kjenne virksomheten og medarbeidere, og ha interesse av å drive godt og investere i videreutvikling. Ledere må være opptatt av sine medarbeidere, deres talenter og muligheter for utvikling.
En leder må ha kunnskap og interesse for det som skal ledes for å makte å bruke kompetansen og ressursene i virksomheten riktig. Og for å forstå betydningen av et best mulig grunnlag for viktige beslutninger i virksomheten, og av å fordele myndighet og oppgaver på riktig nivå.
En god leder har fokus på kjerneoppgaver i virksomheten, de mål som settes og på medarbeidere.
Ledelse er både et privilegium og en krevende oppgave. Som leder får du tilgang til informasjon og makt. Det forplikter til å være en god rollemodell og til å være ambisiøs. Maktmotivet er en drivkraft og en nødvendig forutsetning for å bli verdifull for virksomheten, men langt fra nok. Maktmotivet må kombineres med interesse ledelse av medarbeidere for at de skal lykkes. Målestokken er ift det virksomheten skal levere av tjenester og varer. Uten denne interessen tas ikke lederansvaret.
Ledere som misbruker sin makt oppnår et klima med konflikter, demotiverte medarbeidere og at ressurser brukes feil.
Det er kostbart med ledere som ikke fungerer og som erstatter dialog med ensidig styring og konflikter. Ikke rent sjelden ser vi ledere blir forfremmet i sin inkompetanse og bidrar til å ødelegge organisasjoner og ansatte.
De som skal ledes er de første som oppdager at en leder ikke fungerer. Dette er i seg selv en årsak til lydhørhet overfor ansatte og tillitsvalgte. En effekt er at ressurspersoner, mellomledere og medarbeidere, som det tar lang tid å erstatte, ofte er de første som slutter når ledelsen ikke fungerer. De vil være verdifulle også for andre virksomheter og et tap for virksomheten de forlater.
Det kan være vanskelig for styreleder og oppdage en dysfunksjonell toppleder. I private virksomheter kan resultatene av ledelse som regel måles i driftsresultater og svikt i leveranser. Denne kunnskapen bør komme frem før det er gått så langt. I offentlige virksomheter vil oppmerksomheten om ledelse variere.
Det er ikke tilstrekkelig å sende ledere på lederkurs. Dårligere ledere har ofte forsvarsmekanismer og forklaringer, også på det som bør være tydelige signaler om mulig dårlig ledelse , som høy turn-over, lavere kvalitet på leveranser og ineffektivitet.
Lederens fokus og kommunikasjon overfor sin nærmeste leder kan gi informasjon om vedkommende er i stand til å lede.
Et ensidig fokus på svakheter hos medarbeidere – og ikke på hvilke talenter man skal utvikle og spille på er ofte et tidlig og tydelig tegn på egne utfordringer i ledelsesutøvelse.
Ledelse betyr å kjenne dine medarbeidere og ha planer for hvordan de kan fungere, ev. for å avslutte arbeidsforholdet dersom det ikke er mulig.
Dårlig kunnskap om hva det er som er viktig for eierne, egne medarbeidere og deres talenter , er et tegn på manglende interesse for egen rolle i virksomheten. En leder med et slikt fokus vil verken makte å ha visjoner og mål for virksomheten, eller å benytte medarbeidere på en adekvat måte.
En toppleder som ikke gir aksept og skaper tryggheten i organisasjonen for at medarbeidere og ledere kan gi tilbakemeldinger og korrektiver kan være en leder som ikke bruker medarbeideres kompetanse.
Ledere er avhengig av korrektiver fra egne ansatte, og må forvente å stå i misnøye og i konflikter. Som leder må man tåle å bli konfrontert med synspunkter og avgjørelser. Selv om lederen viser retning og tar andre valg, vil korrektiver være viktige bidrag i prosessen. Ledere som krever jubel og begeistring i alle sammenhenger, er som regel en likegyldig leder ift god drift, som er mer opptatt av egen bekreftelse. Det kan skapes lederkulturer med fravær av kritiske tilbakemeldinger, ved at dette premieres eller av frykt for lederen.
Ledere som har mål om at virksomheten skal drives godt, tåler og verdsetter motstand.
Gode ledere innser at spisskompetansen er hos medarbeidere og at den må brukes både i driften og i omstillingsarbeid.
Ledelsesideologi og lederutøvelse må tilpasses og underbygge ansattes bidrag.
Grunnlaget er en felles plattform med tydelighet om hva som er situasjonen, leveransen og mål for virksomheten.
En styreleder bør oppfatte om en leder er velfungerende utfra de råd som gis oppover i systemet, selv om det er resultatet av lederen egen «saksbehandling». Det er mange eksempler på ledere som ikke tar lederansvaret.
Ledere med en utpreget «jeg-holdning», jeg har bestemt, jeg vil, jeg skal informere – og ikke vi – holdning, vi må diskutere, vi har bestemt, vi skal gjøre… kan vise tegn på manglende evne til å bruke andre. Informasjon om egne konklusjoner er ikke et utgangspunkt for ledelsesprosess, men for operasjonalisering og hvor topplederen går ned og detalj styrer.
Produktivitet og kreativitet er ikke et resultat av diktater. Ingen leder kan diktere «produktivitet» og kreativitet, utover det man har selv, eller oppnå at 1 + 1 blir mer enn 1 hver for seg. Ledere kan og skal tilrettelegge for «produktivitet» utover det hver enkelt kan levere hver for seg, ved å legge opp arbeidsprosesser og team.
Rekrutteringssvikt, mangfold og kompetanse. Ledelse handler om å rekruttere riktig. Ledere som rekrutterer ut fra egen trygghet og ikke utfra kompetanse og virksomhetens behov, bidrar til å svekke virksomheten. Mangfold og ulik kompetanse, ulike egenskaper som kan brukes i team, er et grunnlag for dynamikk, kreativitet og effektivitet i en virksomhet.
Ledere som verken rekrutterer riktig eller legger opp arbeidsprosesser med velfungerende team, vil ikke oppnå slike mål. Behovet for trygghet kan vise seg ved at det rekrutteres personer som ligner en selv eller som har svakere kompetanse. Noen ledere vil av denne grunn kun makte å se representanter av eget kjønn til toppstillinger. Rekruttering av riktig personer er en av de viktigste investeringer i virksomheten – og kan gi konkurransefortrinn. Feilansettelser er kostbart.
Manglende engasjement i virksomheten og egen enhet er også et tegn på at en leder ikke fungerer. Lederen skal være en rollemodell som setter standard for engasjement, innsats og motivasjon. Det fungerer ikke med ledere som «synser» om enheter under seg uten å lytte til den som har ansvaret og som på dette grunnlaget enten detaljstyrer eller gir overfladiske styringssignaler.
En god leder viser retning på et opplyst grunnlag. Det forutsetter engasjement og grunnlag i kunnskap, informasjon og dialog. Det å bygge oppunder medarbeideres motivasjon og engasjement krever bevissthet om roller og hvordan egen atferd oppleves.
Detaljstyring, diktat og mangel på tilrettelegging for ansatte med høy kompetanse og arbeidsinnsats, demotiverer og er ineffektivt.
Overfladiske styringssignaler uten mål og muligheter for effekt, virker på samme måte. Styringssignaler må være konkrete og riktige utfra hva virksomheten har av oppgaver. Dersom kunnskapsløse styringssignaler kombineres med varsel om viktige beslutninger for den enkelte eller virksomheten, som varsel om omorganiseringer, kan det skape utrygghet og medføre turnover. Arbeidslivet er i kontinuerlig omorganiseringer, noe norske arbeidstakere er dyktige på.
God ledelse er grunnlaget for riktige og gode beslutninger om omorganiseringer.
Urealistiske forventninger som ikke avstemmes. Formidling av stramme deadlines og stadig nye saker,uten prioriteringer er dårlig ledelse.
Grunnleggende krav til ledelse
Et grunnleggende krav for å lykkes som leder er interesse for ledelse – det vil si for egne medarbeidere og deres ansvarsområder og for hvordan du kan lykkes i å motivere og benytte kompetansen og ressurser i egen enhet.
Da må lederen ta seg tid til å bli kjent med de ansatte, driftsoppgaver og prosjekter, som grunnlag for videre utvikling av virksomheten. Det er umulig å lede en virksomhet uten å kjenne den og de ressurser man har å spille på i virksomheten. Å bare si nei, jeg synes ikke hun eller han skal delta i dette møtet fordi vedkommende er for ung/gammel til å komme med noe relevant. Vitner om dårlig ledelse.
Strategisk personalledelse vil si å utvikle og mobilisere ansatte og deres kompetanse, forskjellighet og mangfold, som viktige konkurransefortrinn for virksomheten. Det bidrar til høyere effektivitet, kvalitet og lønnsomhet.
En endringsvillig og innovativ organisasjon kan bare oppnås gjennom ansatte som bidrar aktivt – og gjennom ledere som tilrettelegger for dette og for team. Det vil være en organisasjon som tiltrekker seg, beholder og videreutvikler verdifulle ansatte for virksomheten.
En god leder er opptatt av sine medarbeidere og de tjenester som skal ytes. En god leder ser de ansatte, kjenner fagområdet – og forstår sin rolle og hvordan den kan brukes for å tilrettelegge for oppgavene i virksomheten og rammevilkårene.
Gode ledere er opptatt av at enheten skal fungere godt og ser at ansatte har en viktig rolle i den forbindelse.
En strategisk leder har følgende fokus: hvordan tilrettelegge for verdiskapning i virksomheten og for at ansatte ønsker å delta aktivt i drift og utvikling med sin kunnskap Som leder er du nyskjerrig på å få vite mer om dine medarbeidere, hvilke talenter de har og hva som kan utvikles. Denne tilnærmingen bidrar til at egenskaper og kompetanse benyttes aktivt, også i samarbeid med andre. Det tilrettelegges for læringsmiljøer, teamarbeid og det oppnås synergieffekter.
Felles forståelse for situasjonen i virksomheten er utgangspunktet for at ansatte og ledere sammen tar del i «fellesprosjektet», selv om det innebærer både nedgangstider og bedre tider.
Verdiskapning, effektivitet og måloppnåelse ved bruk av kompetanse og motiverte ansatte som gir mer til virksomheten. Ansatte som tar ansvar og eierskap. Bedre utnyttelse av ressurser, også fordi det investeres i dialog og ansatte slik at konflikter forebygges. God dialog bidrar til viktig informasjon og felles forståelse og øker muligheter for å løse konflikter i tidlig fase på et lavest mulig nivå.
Gode ledere har en kombinasjon av åpenhet, ydmykhet og trygghet, evne til å vise retning og til å fremme mangfold.
Åpenhet for at ansatte kan bidra med annen tenkning og kompetanse og ved mangfold blant medarbeidere øker muligheter for variasjon og dynamikk. Det å «tåle» å være leder betyr distanse til egne «primitive reaksjoner».
Lederrollen krever interesse for medarbeidere og nok romslighet for å oppnå god dialog og gode prosesser. Ved å bygge på ansattes forutsetninger og bidrag, kan motivasjon, engasjement og innsats styrkes.
Ledere som er opptatt av å bli kjent med ansattes ulike egenskaper og å finne «talentet» hos den ansatte, skaper muligheter og positive forventninger. Det gir også trygghet for læring av feil.