I dag fikk jeg en mail fra noen som spurte om de kunne bruke mitt sitat, og lurte på om jeg kunne utdype litt mer hva jeg tenke.
Ut fra dette har jeg prøvd å svare hva jeg har tenkt rundt dette sitatet: «Leadership is about making your employees independent and safe in their role – and enables them to make decision even if you are not present” Glenn Hole, PhD.
En kan ofte skille gode og mindre gode ledere på hvordan de mottar innspill til en problemstilling. En god leder løfter frem sine medarbeideres tenkning og holdninger forbi selvantatte tanker selv om disse skulle være annerledes enn sine egne.
Det hele dreier seg om at vi alle oppfatter ting objektivt, og dermed former våre egne «virkeligheter» ut fra vårt eget ståsted. Dersom vi ikke har noen til å gi oss korrigerende innspill til vår virkelighet forblir vi ofte i vår egen lille virkelighet. Jeg har ofte sammenlignet barneoppdragelse og ledelse som en side av samme sak, men i omvendt rekkefølge. I barneoppdragelsen gir vi våre barn korrigerende innspill til hvordan ting kan gjøres på en annen måte. På samme måte trenger alle som er ledere korrigerende innspill og tilbakemelding på sin virkelighetsforståelse.
Ofte generaliserer vi, og utelater informasjon tilpasset vår virkelighetsoppfatning. Det er først når vi er bevisst på hvordan vi selv tolker informasjon til en problemstilling vi kan respektere at andre kan sitte på en annen tolkning ut fra sitt verdensbilde på nettopp den samme problemstillingen.
Selv har jeg som leder aldri ønsket å omgi meg med nikkedukker og JA, mennesker. Jeg vet at jeg umulig kan klare alt selv. Derfor ber jeg alltid om mot argumenter på mine innspill. Det er ikke uten grunn at jeg har ansatt ulike mennesker, og jeg har ansatt dem for deres intellektuelle kapasitet, da ville det være dumt og ikke lytte til de innspill og forslag de måtte komme med.
Jeg sier ofte til det kjedelige at uenighet er ikke farlig og at enighet er vel og bra, men det er uenighet som bidrar til innovasjon og nyskapning. Ofte ser vi at mennesker møter motstand med motargumentasjon, som igjen bare skaper ytterligere motstand. De fleste møter i dag argumentasjon med at de skal svare på selve argumentasjonen, fremfor å prøve å forstå selve argumentasjonen.
Jeg mener at som ledere har vi et større ansvar, og da må vi i større grad prøve å sette oss inn i den annen sitt ståsted. For derigjennom prøve å forstå andre før de selv forventer å skulle bli forstått. Det er nettopp når vi tilstreber oss for å forstå hvordan andre oppfatter verden, vi utvider vår egen horisont og perspektiv.
På lik linje som en god mentor løfter sin adept og gir adepten større tro på seg selv, skal også en god leder være i stand til å løfte sine medarbeidere til nye nivåer – nivåer de tidligere aldri har vært på.
I min funksjon som mentor gjennom både UEL, (University of East London) i London og ved Universitetet i Sør Øst Norge de siste 10 årene har jeg også benyttet meg av mentormodellen GROW som leder.
På samme måte som en god mentor må en god leder først og fremst etablere gode relasjoner til sine medarbeidere. Du må være genuint interessert i dine medarbeideres livshistorie og deres motivasjonsfaktorer, slik at du kan kartlegge deres styrker og det de er mindre god på.
Skal man få mennesker til å vokse, må de få delegert myndighet og ikke bare ansvar. Ofte ser vi at medarbeidere får ansvaret mens myndigheten velger lederen selv å besitte. Jeg har mang en gang erfart at når jeg overfører eierforholdet og myndigheten til arbeidet til dem som faktisk utfører arbeidet, så skjer det noe i organisasjonen og teamet. Personlig mener jeg at delegering åpner ethvert lederskap, men at det er bare er trygge ledere som delegerer.
For lederen handler det om å ta et viktig valg i forhold egen sikkerhet og om medarbeiderne skal «slippes løs». Når jeg delegerer myndighet og fullmakt blir ansvarliggjøring et tilleggsprodukt. Som leder må jeg innse at feil vil bli gjort – og jeg må da støtte mine medarbeidere når feilen skjer. Jeg bruker å si at det neste beste vi kan gjøre er å gjøre en feil, det er bedre å ha prøvd og feilet enn å ikke ha prøvd. Enten jeg er forelder eller leder så handler støtte om å skape trygghet til å feile og dermed bli bedre gjennom veiledning og rettledning. En feil blir bare fiasko dersom den gjentas flere ganger. Mennesker blir kreative og motivert når de har et eierforhold til jobben og oppgavene som skal gjøres. Min jobb enten som far eller leder er først og fremst å skape en ramme av trygghet slik at en tør å være kreativ og innovative, og ikke blir redd å feile.
Jeg har selv erfart ledere som begrenser sine medarbeidere og dermed seg selv og sitt eget lederskap gjennom utøvelse av «mikrolederskap». Mikrolederskap er når en leder detaljstyrer alt og alle, skal vite alt, skal bestemme/beslutte alt i minste detalj.
Som toppleder, mentor og sist men ikke minst som far mener jeg det er viktig å delegere både myndighet og ansvar for ting som skal gjøres. Det er først da en reelt jobber som leder gjennom andre. Effekten av dette er i første omgang at du selv får bedre tid til å utøve lederskap gjennom de tre L’er;
- Lytte
- Lære
- Lede
Langtidseffektene ved å delegere er at du gir din innflytelse til andre for å skape personlig og organisatorisk vekst. Det er å se andres potensial og så gi av seg selv – sin innflytelse, posisjon, makt og muligheter – til andre for å gjøre dem i stand til å yte sitt beste. Da løfter du også de opp til andre nivåer de aldri har vært på tidligere.
Det å gi autoritet til andre har den samme effekten som å dele informasjon; du har ikke mistet noe som helst. Du har gjort andre menneskers ferdigheter større – uten å gjøre deg selv mindre!
Det er dette tankesettet som ligger bak sitatet mitt:
«Leadership is about making your employees independent and safe in their role – and enables them to make decision even if you are not present” Glenn Hole, PhD.
.