Alle vil til fremtiden, men å forflytte seg fra nåværende situasjon til fremtiden krever;
- Omstillingsvilje
- Tilpasningsdyktighet
- Sist men ikke minst – mot til å utfordre det tradisjonelle og etablerte sannheter i jakten på en bærekraftig framtid.
Ledere som vil lykkes må finne måter å gjøre bærekraft til muligheter og konkurransefortrinn for virksomheten.
Fasiten på morgendagens suksess er det selvfølgelig ingen som har, men hva er alternativene til omstilling og tilpasning? Ett er i hvert fall sikkert, det å sitte å se i bakspeilet og snakke om alt som har vært, fører en ikke fremover. Da går en baklengs inn i fremtiden. Det å ikke gjøre noe som helst, er den største risikoen av dem alle. Er man ikke tøff og tar nødvendige grep på omstillingen vil man som regel ikke overleve fremtiden. I dagens konkurransemarked er det en stadig større risiko for at det skjer kostbare avsporinger ved at man ikke har kontroll på og forstår egne forretningsprosesser. Ved å fokus på standardiseringer av bedriftens kjerneprosesser vil en kunne klare å snu en negativ utvikling. Prosesser er også en av fire parameter i TIPS modellen http://www.dr-glennhole.org/the-tips-model/
Historien er full av toppledere og selskaper som har sett mer i bakspeilet enn fremover på veien. Endringer har alltid vært, og vil alltid komme. De flinkeste tilpasser seg, mens de som ikke klarer å tilpasse seg overlever ikke morgendagen. En gang størst betyr definitivt ikke alltid størst. Historien er dessverre full av eksempler av selskaper som ikke klarte å omstille seg raskt nok; Kodak, Nokia, Xerox, IBM, Nokia, Black Berry, Commodore, Polaroid, Motorola, Toshiba, Palm, Pan Am, Compaq, og det finnes mange flere.
Gjennom alle tider, er det bare de mest tilpasningsdyktige og modige som vil overleve utviklingen. Det som har forandret seg mest gjennom tidene, er farten endringene skjer i. De nevnte eksempler på bedrifter som ikke klarer å henge med i utviklingen går over til og blir historie. Utviklingen skjer raskere enn noen gang tidligere. Gjennomsnittlig levetid til selskaper på den amerikanske indeksen S&P 500 har endret seg betydelig gjennom de siste hundre årene. I 1935 hadde selskapene en levetid på 90 år. I 1992 var den redusert til 22 år. Nå er den på mellom 10 til 15 år. I Norge er den anslått levetiden til børsselskaper helt nede på 5 til 10 år i løpet.
McKinsey gjennomførte for noen år siden en undersøkelse blant 3000 toppledere i verden. Nesten halvparten av topplederne svarte at bærekraft er blant topp tre prioriteringene deres. De ser på bærekraft som del av sin kjernevirksomhet. De snakker ikke lenger bare om omdømme og kostnadsreduksjon. De tenker strategisk og de tenker forretningsutvikling. Organisasjoner som ledes av toppledere som ikke forstår dette går en sakte men sikker avvikling i møte.
Ansvarlighet og bærekraft bidrar til å styrke virksomheten i konkurransen om de beste hodene. Stadig flere ønsker en jobb med mening. Arbeidstakere på jobbjakt leter etter transparente selskaper med en tydelig visjon og høy tillit mellom arbeidsgiver og ansatte. Skal en klare å tiltrekke seg de beste talentene må en sørge for å tilby denne informasjonen. Arbeidstakere ønsker å jobbe i selskaper med klare og tydelige mål både for organisasjonen og sist men ikke minst for samfunnet i særdeleshet. Fler og fler ønsker også å vite at de bidrar til noe som er større enn seg selv. Derfor må en som bedrift klare og kommuniserer dette tydelig og klart.
Bærekraftig omstilling betyr blant annet å våge å utfordre produkter virksomheten lever av i dag, for å finne mer bærekraftige produkter og strategier som virksomheten kan leve av i fremtiden. Norges kanskje mest suksessfulle på bærekraftig ledelse og omstilling er Schibstedt konsernet, som turte å kaste tradisjonelle forretningsmodeller og kannibalisere på egen virksomhet før andre gjorde det. Schibstedt sin strategi har vært å styre endringene, i stedet for å bli styrt av dem. Det er en strategi for de som vil først til fremtiden. De som kommer først til fremtiden er også de bidrar il å styre utviklingen av et marked.
Siden den industrielle revolusjonen på 1700 tallet har vi levd i et lineært samfunn. Bærekraftig ledelse krever en fundamentalt endret tilnærming til ledelse enn hva som har kommet frem i mange tidligere tradisjonelle ledelsesteorier som utgår fra lineært samfunn. Vi har siden den industrielle revolusjon hentet ut råvarer fra jorden, produsert i overflod og fått ett forbrukssamfunn hvor det er bruk og kast mentalitet, uten å tenke over om de kan brukes på nytt.
I en bærekraftig fremtid med sirkulær økonomi eksistere ikke avfall. Det som er igjen i en del av kretsløpet, er nødvendig i neste del. Vi som lever i den sirkulære økonomien er brukere fremfor forbrukere. I stedet for å eie, konsumere og kaste ting, er vi en del av kretsløpet ved at vi etterstreber gjenbruk, ombruk, materialgjenvinning og deling. Samfunnet har investert mye i den lineære økonomien, det gjør endring vanskelig. For å kunne endre, må vi sikre tilgjengeligheten av viktige råvarer. Til dette trenger vi ny lovgivning, retningslinjer og internasjonale avtaler som sikrer at de mest kritiske råvarene gjenvinnes.
Dette betyr at bærekraftig ledelse krever en endring i tankegang og praksis fra toppleder og styret, og det må gjøres tøffe prioriteringer som på kort sikt kan virke svært utfordrende. En kan oppnå framtidig suksess ved å omfavne bærekraft som en mulighet, istedenfor å kun behandle det som overholdelse av forpliktelser ovenfor samfunnet eller forsvar mot kritiske interessenter.
Bærekraftige ledere må til enhver tid evne å påvirke et bredt utvalg av interessenter, gjerne med både forskjellige og konkurrerende interesser. De må bevege seg utover primærperspektivet bestående av ansatte, kunder og aksjonærer – hovedinteressentene i tradisjonelle markeds- og lederskapsmodeller i et lineært samfunn. Toppledelsen må inneha intellektuell kapasitet og fleksibilitet som tillater dem å se «det store bildet», samtidig som de evner å foreta strategiske analyser og hva det betyr i praksis. De må kunne endre perspektiver (lokalt og globalt) raskt og ofte ved behov. En kan ikke legge fem års planer som ikke kan endres, en må kunne tilpasse seg raskt endrede rammevilkår og forutsetninger. Dette muliggjøres ved å kommunisere et formål som de enkelte aktører i og rundt organisasjonen kan relatere seg til på et personlig nivå. Formålet formidler hvordan deres tjenester, løsninger og produkter tjener klare behov, og kan forklares for alle interessenter. Et mye brukt virkemiddel her er å knytte verdier og formål opp mot lokalsamfunn for å underbygge identitet, samt skape kollektiv meningsdannelse og engasjement. Det handler om relasjonsbygging; sørge for at både eksterne og interne interessenter får et personlig forhold til virksomhetens formål og dermed rettferdiggjøre bærekraftstiltak.
Det er nettopp dette bærekraftig ledelse handler om: Det handler om å kunne utvikle bærekraftige strategier og bærekraftige forretningsmodeller for en organisasjon. Ledere som vil lykkes må finne måter å gjøre bærekraft til muligheter og konkurransefortrinn fremfor å tviholde på gårsdagens forretningsmodeller. Den som intet våger, intet vinner. Å gjøre feil er ikke farlig, en feil er først en fiasko når en repeterer feil gjentatte ganger. Det er viktig å tenke læring fremfor å tenke feil.